<1，这样岂不是误事？这就是过渡管理问题。所谓“用人不疑，疑人不用”，从效果上看还是主管只要保障此员工心无旁骛，专心于此事就可以了，不要额外施加压力。
另外一个就是多向沟通问题，信息传递冗余。例如B1需要和A1交流，他们直接交流是最直接和最有效的，信息的有效值最高，因为两个人都是各自领域的专家。但是由于各方的关注，他们之间的信息交流需要有附加的发散工作，向上级主管不断重复汇报工作，向对方部门主管解释自己很重视与对方的协作，最多时需要重复4遍：向部门A主管、高层主管，协调人，部门B主管。由此类推，多个人为了解决问题研究方案的话，沟通的信息量大得惊人。而且上级主管希望了解的是进度和结果，并不是解决的方式方法和技术细节。这样的沟通方式不仅分散了员工思考问题的精力，而且信息冗余量导致原有信息的效率下降了到原来的20％左右。
如何解决上述两个问题，提高紧急时期的处理效率呢？采用流程改进方法，重新设计这个流程，人员组织图为图2所示，蓝色线条表示信息流。
流程介绍如下：
1．高层主管收到要求协调处理紧急事务的工作请求，指定总协调人代理自己全权处理此事，并通知所有相关部门主管尽力配合；
2．总协调人联系各个相关部门主管，得到所有主管的支持后，成立“关注主管组”，同时也是本次事件的后勤组。包括所有涉及到的部门主管和高层主管，他们需要定时了解事态进展，总协调人定时向关注主管组发布事件解决的进展，或者向他们申请人力资源或者物质资源；
3．部门主管负责提供人力或者物质资源，参与解决方案和实现，此后他不再直接向下属要求随时汇报，而是从总协调人那里得到项目进展信息，以保障下属工作的专注程度；
4．所有实际操作解决方案的人组成的临时攻关团队，寻找解决方案和负责实施，他们之间的信息交流充分而且通畅。
