②独家经销VS.拓宽渠道
这时，有学员提出：“我们公司70%的销售额通过分销商完成，因此我们无法直接接触、了解客户。这属于哪种情况？”
Charles分析认为，这是分销商与厂商对现实的感知差异造成的。厂商希望获得更多客户信息以改善服务，经销商却担心厂商掌握客户资源后会绕过他们与客户直接交易。
连锁加盟店往往会出现类似问题，譬如麦当劳在美国有20%的分店采取直营的方式，目的在于试行新品、了解消费者信息等。有些加盟商担心有一天麦当劳会丢开他们，全力发展直营店。因此Charles提醒道：“直营店与经销商的数量比例要适当，否则经销商肯定会担心。”
Charles接着指出，企业肯定希望能找到有利可图的新渠道，多渠道策略是个不错的办法。但随着渠道数量的增长、覆盖范围的扩大，各种横向或纵向冲突也会越来越多，恶性竞争在所难免。
比如A、B两家公司同处一地，代理同一产品，两者的竞争很可能会出现这样一幕：A公司派销售人员尾随B公司销售人员，待其与客户谈过后，马上跑去对客户说：“无论B公司销给你的价格是多少，我都可以给你10%的优惠。”这种做法必然很快被B识破并发起反击，价格大战由此引发，其后果是该产品整体利润的下降，最终双方都要受影响。因此，在一个区域中不宜设立过多经销商。
那么，这是否意味着应该设立独家经销商制度呢？Charles认为，如果产品属于特殊商品，在顾客心中有不可替代的位置，则可以设立独家经销制，比如GE生产的飞机零部件。但他同时指出，有的产品品牌并不重要，价格可能是决定需求的关键因素，比如复印纸，那么就要拓宽渠道。
③渠道策略需不断调整
既然渠道存在差异与冲突，适当调整渠道策略就甚有必要，Charles用了一个例子来说明这个道理：
某家生产高档音响设备的公司为追求规模经济效益，生产时采用标准化生产线统一生产，但在销往不同国家时却采取不同定价与包装，再在各国设立经销商，采取不同的渠道策略。比如在中国，采取低价格、薄利多销的渠道策略，在美国则采取高价高利策略。
