在宝洁看来，再不调整渠道，约束分销商的行为，势必对宝洁产生更大的负面影响。宝洁大中华区销售总经理聂凯文说过，虽然目前有些经销商做得不错，但仍达不到宝洁长远发展的要求。因此，在2004年年底，宝洁提出了“专营专注”的渠道思路，提出经销商必须独立经营宝洁的产品、独立设置账户、独立资金运作、业务员独立办公、宝洁产品拥有独立仓库等硬性规定。宝洁希望据此确保财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，以及不能经营与宝洁有竞争性的品牌。
条件苛刻，宝洁“刮骨疗毒”
宝洁在山东等地市场的动作着实让经销商们感到措手不及，这也不符合宝洁的一贯作风。但形势如此严峻，宝洁不得不出此下策。
对于新的经销商的招募，宝洁优先选择的依然是日化类产品经销商，但宝洁提出的条件在传统日化类产品经销商看来显得非常苛刻，使得许多企业望而却步。
传统日化类经销商很难做到“专营专注”，他们本身代理了很多二线品牌，而这些二线品牌的利润相对较高；此外，宝洁合作协议“一年一签”的方式也让经销商顾虑重重：“合同到期如果不续签的话对经销商的风险太大！”樊晓军说。
而对于非日化类的经销商，比较容易满足宝洁“专营专注”的要求。在新招募的宝洁经销商中，非日化类经销企业比重有所上升。
对于新的经销商，宝洁要求拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金。对于资金方面的要求，宝洁自然也有它自身的考虑，传统分销渠道密集型的网络结构，宝洁也投入了大量人力物力，对于每一个区域经销商，宝洁都要派专门人员负责指导市场推广事务，同一个区域的分销商越多，人员和资金的投入显然也越多。招募资金实力雄厚的代理商，就可以在同一个市场上减少经销商的数量，并尽可能做到跨区域经营。这样做无疑可以节省很多管理和运营成本。
险棋？妙棋？
