对于三、四线的城乡市场和郊县市场，宝洁则依然采用代理经销方式。以往，宝洁借助的是传统的分销渠道，通过向一些地方经销商再转二批、三批的方式，覆盖这类市场。宝洁公司需要向这些区域经销商配备人员，并且每年向这些经销商提供一笔不菲的“分销服务费”。此外，宝洁公司还提供了一笔分销覆盖服务费(CSF)，即从中小商店的覆盖销量中拿出３％提供给分销商，作为服务费。
由宝洁一手培育起来的区域分销渠道，经过几年的市场运作，已经逐步形成了一定的市场能力并建立了自己的渠道网络。借助渠道网络的优势，宝洁的区域分销商纷纷开展多品牌经营。“做宝洁产品的利润率很低，要维持整个企业的运作，光做宝洁的产品显然非常艰难。”樊晓军透露，“这使得很多经销商纷纷代理很多其他品牌，通过代理其他品牌来增加盈利途径，缓解自身的生存压力。”
正因为如此，大部分区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等作为宝洁竞争对手在内的多个品牌。这种行为大大地分散了分销商运作宝洁产品所需的资金、人力、仓储运输等资源。在宝洁看来，这无疑是在用宝洁的钱替竞争对手办事，按照宝洁公关经理张群翔的说法，“这是宝洁所不能容忍的”。而且，更令宝洁恼怒的是，近几年来，国内市场上的诸如联合利华以及国内二线品牌，已经开始对宝洁品牌形成夹攻趋势。由于宝洁的产品线拉得非常长，在单个细分市场上，一些二线品牌也使宝洁背腹受敌。
宝洁的利润率虽然相对较低，但对经销商而言，“做宝洁的产品却最为轻松，经销商只需要坐着数钱。”樊晓军坦言，“宝洁公司和代理商之间是一种‘指导’的关系，由宝洁公司在业务上全面指导，代理商不需要做太多的市场推广工作，只要执行好就行。宝洁通常都派员负责当地市场推广的执行和对渠道进行监督。”
宝洁预期，通过终端拉动，建立强大品牌力，实现消费者的高度认同，如果再配以渠道的协助，提升销量几乎没有问题。但经销商的行为没有使宝洁满意，这使得宝洁感到不满。“经销商抱怨宝洁利润低，而宝洁抱怨经销商在用自己的钱替对手办事。”
