“剜肉”必须补偿
有学员建议：“Gino可以先把合同签下来，然后再把京华损失的钱补给他们，这样自己还能赚一些钱。”
但Charles教授马上指出了建议的漏洞：在解决渠道冲突时，首先要进行财务上的计算。此案例没有数据，但可以设想最坏的情况，Gino中断与京华的所有业务往来，京华会立即辞掉经销商的身份吗？另外，Gino的全球经销商大会马上就要召开了，届时京华会说些什么？肯定不会是Gino爱听的话。他们将在大会上大肆抱怨———Gino要把经销商逼到山穷水尽的地步，这样的话影响会很坏！
马上又有学员补充说：“Gino可以让京华算一笔账出来，如果失去飞马这个客户，他们会损失多少钱，然后再由Gino作些补偿。这好比剜了别人一块肉，你总要给些补偿；制造商不但不给经销商好处，还要打人家一巴掌，那怎么行？”
“京华是否会认可你提出的一揽子计划？”Charles提醒道。
有的学员想得更远，他们说：“补偿的做法只能短期解决问题，但是双方的长期利益如何选择？Gino一定要考虑好战略层面的问题，处理好控制与被控制的关系，战术上要有技巧，比如适当调整折扣与奖励。另外，如果谈判的话，京华可能会有意刁难Gino公司，提出一些对方做不到的要求，Gino对此也要作好充分准备。”
Charles教授说，这个案例的真实发展情形是：京华给飞马提供了更优惠的折扣，而飞马则同时从Gino处直接采购近一半的产品。由于让经销商建仓库很不划算，Gino在中国自建了一个仓库存储产品，并保留了对其库存的所有权。
最后，Charles教授强调：“在这场渠道博弈中，虽然从法律角度看，Gino并不理亏，但从社会、道德角度看，经销商京华却占据上风。分析这个案例是要提醒大家两点，一是如何对相关的市场利益进行合理分配；二是如果经销商认为对自己的激励机制不合理，厂家是否要调整现行的激励机制，以确保双方目标的统一。”
