最后，小心使用各种激励手段还有助于企业管理好渠道合作方的反应。无论渠道之间是确实出现了严重冲突还是各方只是感到威胁重大，都可以通过双赢协作解决问题。当然，也不是所有情况下都能找到双赢的激励机制。这时，企业就要切实分析每个合作方在现实的情况下有哪些出路，从而估计合作方会有多大的反应。有时企业会得出不要贸然触动渠道的结论，但更多的时候他们会发现这种风险是值得冒的，特别是能够找到缓释风险的有效过渡方案。
渠道转型三要素
无论企业将渠道转型战略设计得多么完美，如果有客户认为服务在走下坡路，或是渠道合作方和员工出现问题，转型就会走向失败。管理渠道转型的秘密在于把握时机，为所有要面对变革的人提供安全网，并制定沟通方案为转型打造声势。
把握时机
如果处于供应吃紧、需求强劲或是竞争对手日益萎靡不振的环境下，开拓新渠道难度相对较小，因为这些条件限制了渠道伙伴和客户，使其不大容易抛开企业。比如：某类化工产品供应出现紧张时，一家领先的化工生产企业开始将交易导向型客户转移到电话销售渠道，这类客户占该企业客户总数的20%，销售额占10%。这样，销售人员就能腾出时间应对需要很长开发时间的高潜质客户身上，因为要花时间对新客户进行产品演示。为了能顺利转型，企业指派经验丰富的销售人员负责电话销售，以弥补缺少面对面交流这一缺憾并保留现有关系，即使供应紧张状况结束后这一战术仍旧沿用下来。
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渠道转型开始后，转型的参与各方就需要各种形式的支持，如：专门培训、新办法试点和体验新渠道结构的佣金体系。
比如：客户除了需要获得新渠道的实地指导外，还常常需要同时接触旧渠道和新渠道。W.W.Grainger公司是美国一家大型机械维修零部件供应商，它在将客户从直销人员渠道转移到互联网渠道的过程中就满足了客户的这些需求，在降低成本的同时做到了不降低客户的满意度。公司派出1200多名销售人员走访客户，教其如何使用互联网系统订货。然后又调整了销售人员的薪酬，使他们能按所负责地区中的各种渠道销售总额获得奖励，从而保证销售人员能投入足够时间与精力进行客户培训。目前，销售人员将工作重点放到高附加值工作上，如寻找新的潜在客户和培养客户忠诚度等。与此同时，公司的电子商务销售额从1999年的1亿美元增加到2003年的近5亿美元。Grainger公司不仅成为互联网上最大的机械维修部件供应商，也使自己与其他竞争对手间形成了很大的差异优势——相比之下，很多同行业企业的销售模式老旧，企业网站也得不到高效利用。
