如果说渠道盈利性是渠道设计中属于“科学”的那部分，那么客户的偏好就是“艺术”了。客户在进行某些交易时常常会偏好使用某些渠道，有些特定的渠道组合还会使客户产生忠诚度，或带来交叉销售的机会。做好客户市场研究和统计分析，有助于发现客户偏好的最优渠道组合。而将渠道盈利性和客户偏好相匹配十分有益。例如：一家大型工业分销企业将下订单次数较少、但订单数额较大的企业客户和经常下订单、但每单数额都不大的客户的服务成本进行了比较，通过比较发现，该企业的渠道战略过于注重后一类客户。了解了不同客户群的购买偏好，企业就可以确定哪些客户应该由销售人员提供面对面的服务，哪些由远程销售人员或其他远程渠道服务即可。企业据此采取行动后，销售利润率提高了15%。与此类似，另一家高科技企业在明确掌握客户对渠道的偏好、销售收入以及成本支出后，针对价值最高的客户重新调整了渠道资源，使客户服务成本下降了20%，同期销售收入却提高了10%。
“胡萝卜加大棒”式激励
激励一般要既有“胡萝卜”也要有“大棒”。“胡萝卜”一般指客户非常看重的内容，即销售折扣或服务升级等，但只有在客户按照企业要求采用正确的渠道后才能享受到。“大棒”可能指收取服务费或削减服务，最好能相对隐性地运用，转换成本要包含在产品或服务之内。比如：很多航空公司都提供自助式值机服务，安装大量自动值机终端，使客户只需要很短的等候时间就可以获得自动服务，这就是“胡萝卜”；同时，航空公司也有“大棒”，即人工值机，这使得柜台前的等待时间更长（由于减少了值机人员人数）。
企业不仅需要激励客户，也需要激励自己的销售队伍。如果渠道转型能使销售人员节省时间，更多关注潜力最高的客户，把服务和销售线索发现工作交给成本更低的渠道，而同时他们的薪酬又不会下降，那么，几乎不会有哪位销售人员会反对渠道转型。
