时下市井上关于危机管理的议论颇多,一堆不三不四的闲人也整天在各种媒体上灌着同样的浑水.究其原因,大抵是连绵不断的危机事件,时刻提醒着人们的危机意识.在社会的层面,矿难、井喷、飞机失事,最严重的就是去年的”非典”;而在企业的层面,可谓危机此起彼伏,三株的垮台,巨人的跌倒,东芝笔记本的集团诉讼,康泰克的PPA,武汉砸“大奔”,“帕杰罗”被召回,”冠生园”月饼,阜阳奶粉,直到最近的杜邦”特氟龙”.
企业在疲于应付各种突发危机事件的同时,总是希望寻找一个正确的危机管理的方法,或者用眼下时髦的词,叫做”解决方案”.关于危机管理,特别是危机公关,坊间的文章书籍都已经不少了,企业大可按图索骥,找到适合自己企业的方案.或者聘请个公关公司和管理咨询公司,设计一套危机管理的方案来.
但是,危机管理绝不是危机出现了以后的才开始的管理.正如国内著名的危机管理研究者游昌乔先生所言,危机既是危险,又是机会,危机管理是”刀尖上的舞蹈”.
从企业的角度来看,无论是哪种危机管理的套路,企业要的是可持续增长,要的是利润,要的是发展.脱离企业管理的实际去空谈危机管理,什么危机意识、预警机制、媒体应对等等,企业往往不到危机来临,体会不到个中三味,于是乎治标不治本,难以实现科学全面的危机管理.
实际危机管理是和企业管理的全面战略分不开的.我们把有效的危机管理分为三个层次.最低级的层次是正确地应对和处理危机.当危机发生时,能够冷静思考,正确应对,解决危机.可是,危机的爆发毕竟是造成损失的,即使处理得当,也只能是减少损失,而不能彻底避免损失.第二个层次是化解危机,就是在危机爆发之前,于其尚在胚胎中将其化解.这等武功需要修炼的时间就要长得多,而且要有运行良好的日常工作的监督和反馈机制.任何危机的爆发,都是有其酝酿的过程,处理得当,则可以事半功倍地化解危机.比如,核心人才的流失,一定是他对工作的环境、待遇,或是公司发展的战略感到不满意和不适应,而这些,都是会通过平时的工作表现出来的.产品设计或生产质量的问题,在平时的检验中和用户的反馈里是可以得到一些信息的.信息不是简单的数据罗列,而是需要把数据进行去伪存真的加工计算,才能得到有效的信息,为化解危机提供帮助.最高的一个层次,则是真正的高手之道,那就是利用危机,甚至制造危机,为我所用.
