改进措施实施后取得了不错的效果。第一个月的销售增长了，并在该季度剩下的两个月中保持增长的趋势。于是，销售经理和培训经理向首席执行官报告措施和取得的结果。当首席执行官得知这种双管齐下的方法进行得很顺利时，他并没有问：\"库存数据上网和营销技能的提高，各自提升销售多少个百分点？\"而是和两位经理握握了手，说了句：\"继续努力。\"
理由很简单，经理不需要，也没必要知道太多。实际上，多数经理们对统计还是持怀疑态度的。他们真正需要知道的是，人力资本在多大程度上影响结果。他们需要知道员工会在多大程度上利用如电脑化这样的资本投入。最基本的问题是，\"如果公司投资办公自动化，员工会怎样让投资效果最大化？\"
可用下述\"流程价值分析\"方法来发现人力因素的作用。其步骤是：情景分析，干预，决定影响和价值衡量。
找出问题
第一步是最重要的一步。如果你非常了解要干预的领域，那最后就不难发现最后的价值增量了。大多数失误就源自这个阶段。若对环境掌握不足，那么就很难回答后面具体的增值问题：
业务问题到底是什么，服务、质量还是生产率(即SQP)？首先确定出这三个基本方面中哪个方面出现问题。很多情况下不止一处。只有首先找出问题所在，才能找出问题的解决方法。
以SQP指标为标准，公司当前绩效水平如何？一旦明确了具体问题，找出\"软\"\"硬\"两方面的证据。是成本、时间、产量、瑕疵、还是人力资源问题？尽量发掘历史数据，可以追寻问题如何累计。
当前的绩效影响竞争优势吗？找出公司在市场上正在失势之处。例如，如果问题继续，会影响竞争力吗？竞争者能否以更低的价格提供更高质量的产品？或者它们交货更快？你为什么比不上竞争对手的SQP？对这些问题的答案，使你能找到一些解决问题的方法。
这种情形下，最关键的工作流程是什么？首先，是生产、服务还是行政流程？你向客户提供的是货物，还是服务，或者两者兼有？你面对的是怎样的客户或对象---第一线的员工、工程师、主管、原料、或者设备？你能简单勾勒出流程本身吗？
