第二，战略落地在职位上的要求就是管理到位。职位分析应该明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，规范对任职者的任职能力的要求；并且要让员工对于职业发展通道有更多、更深刻的理解，提升人力资源管理的战略价值。员工对于自己角色定位的理解来源于对组织结构、组织业务流程的理解。职务分析的过程可以让员工、相关员工、客户都参与进来。但是现在的职位分析方法往往缺乏这个过程，试图强制员工适应现有的岗位。
第三，职位分析是分层次分类别的。这个层次我理解有两个方面：一是职位内部结构的层次，目标、职责、任务，会因为工作环境和任职者的不同有很大的灵活性；二是从企业战略来说，员工的战略价值定位是分层次的，比如Snell的人力资本架构图，把人力资本分成四类。那么随着人力资本的不同，相对于这些人力资本的职位、职务的分析就应该是不同。职位分析的灵活程度与职位（人力资本）的价值程度成正比。
第四，职位分析的方法应该是和职位分析的目标导向紧密结合。传统的分析方法大致有个人重点法和岗位重点法两大类。根据目标，比如为招聘、培训开发、绩效评估、报酬决策、生产率改进等不同的导向应该采用不同的方法。在战略与职位之间，“组织”成为实现战略的一种工具，即可能颠覆了以前组织的概念。团队、项目小组的出现和发展适应了竞争环境的需要，由此带来对职位分析方法的变革驱动。
职位分析的过程中应关注三个方面：企业战略对于职务的要求，更多地关注未来变化的要求；信息的收集方法；分析工作。应以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度。
同时也需要坚持对职务分析的目标导向的动态管理，在职务分析过程中出现误差的原因可能会很多，但事实上，大部分不精确的情况很可能仅仅是因为工作描述变得过时的缘故。因此，职位分析过程除了要对工作进行静态的界定以外，还应当关注和适应工作性质所发生的变化。郭士纳认为，这需要管理者“主持整个流程”，保持顺畅的信息渠道，及时作出决策。
