那么，用怎么样的方法才能改变员工的思维？有人认为，给员工做培训，培训了思维就改了。实际上，这样绝对改变不了他的思维方式，你首先是要改变他的行为，然后才能改变他的思维。
绩效管理包括两个方面，用什么标准去衡量，怎么奖惩。培训给员工讲清楚道理，但更需要强化他们的行为。譬如，我们常说在公园里不要随意扔垃圾，也有一些标志，但惟一能让那些人停止乱扔垃圾的是什么方法呢？罚款！第一次被罚你心里不痛快，但是你会小心一点；第二次被罚，一般来说你不敢再扔了；过一段时间，你看别人在公园里边扔垃圾，你就会感到不舒服了：“你怎么在公园里扔垃圾？”
海尔的绩效管理
为什么海尔的绩效管理制度能够奏效？这在于它的绩效管理与经营战略、人力资源政策／战略相匹配。
海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。建立目标，当天的目标必须当天完成。20％的管理层要对80％的业绩负责任，出了事故当事者的责任是20％，主管是80％。在海尔，个人的业绩跟资源相匹配。以业绩为例，第一年是最后10％，公司送你去培训，第二年如果还是10％，你自己花钱去培训，第三年还是10％的话你就得走了。
海尔的绩效管理完全透明。它的绩效管理有一个“市场链”原则，评估一个单位的绩效的是它的内部客户和外部客户。海尔内部的人际关系非常非常简单，每一个员工都感觉到市场的压力，客户反应是它最终的目标。为什么海尔的客户服务是最好的？因为它的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低，全部贯穿其中。
海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情，你输了就要降，赢了就要升。除了最高管理层如张瑞敏等以外，其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。
