这个企业希望通过变革提高业绩、避免停滞并充分发挥潜能。于是，它制定方案，开始变革。他们对企业组织的系统进行重构，建立起跨职能团队，员工都换到了新的岗位。
但变革的同时，也出现了一定的不稳定和非连续性。由于人们熟悉的沟通渠道消失了，工作更难完成。人们开始对应做什么、该听谁的，感到无所适从。
面对所有这些混乱，人们开始向往从前的那种连续性。最终，这种情绪变成了企业组织内一种主要压力。
这种压力通过废除变革才能得以解决。人们要么对新的权力架构置之不顾，要么对新的政策置之不理。随着不和的产生，人们对变革的支持削弱了。变革的努力在潜移默化中遭到削弱，士气也随之低落下来。
处于这一阶段，企业组织又回到了老样子，变革的努力也就失败了。但是，回到老样子又带来了新的问题。增长受到局限，创造性被压制，改善也停滞不前。这样停滞一段时间之后，要求改革的呼声再次高涨。
许多企业组织在这种结构中深受其害，却又没能理解什么在当中捣鬼。人们抵制变革，但也不欢迎停滞。也许，每一次新的变革努力都要掀起一场大的运动。不久，企业组织的员工就会开始怀疑这种变革是否得不偿失。
第四条法则：不健全的组织结构是无法修整的
不健全的组织结构是无法修整的。但我们却可以放弃一种不健全的结构，转而采用一种更合适的结构。如果我们坐在摇椅中，却想上街，我们不会给摇椅安上轮子，而是站起来坐到车里去。
上述类比也同样适用于企业组织。当我们面对不健全的组织结构时，企业组织结构的第四条法则就揭示了一种深刻的见地：企业组织不需修整，而要重新设计。
第五条法则：组织结构的改变会引起企业组织行为的改变
如果组织结构的压力主宰着企业组织，企业组织就会向前发展。这条法则阐释了组织结构改进的原由。当组织结构的压力成为企业组织的支配力量时，即趋同原则浸透整个企业组织时，企业组织中的所有关键人物都会意识到本部门应该达到的状态，以及相对于目标来说，企业的现状怎么样。
