随着现代企业管理要求企业的管理从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理结构逐渐壮大。实际上，美国众多大型跨国公司在过去的50年里不间断地在组织结构方面进行调整，从高度有效的集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，再重新组建战略商业机构（SBU），收回产品事业部的某些权力，最终成立结合产品事业领域部门（大事业部）和地区事业领域为主体的矩阵式组织结构。通用电器早在十多年前就已经完成了今天松下收权的机构改革，成立了以核心产品或重点地区为重心的战略事业部门，公司总部根据产品的竞争能力和公司对某些地区发展的重点不断调整结构。
可以看到，公司战略和外部环境是决定公司结构的关键因素。在去年，诺基亚就对整个集团进行组织的拆分与重组，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
随着企业发展到跨区域或跨国经营阶段，企业的组织结构也应随之进行相应的配合，以适应这时产品多元化、市场更加分散以及分权管理等复杂条件。矩阵结构有利于分布在不同地域并且分权管理的下属企业之间的协调发展。大型跨国公司和小型的但是业务复杂的服务业公司经常采用矩阵组织结构。
在这方面佳杰科技就进行了大规模的调整，从过去的以产品线划分的事业部结构变成了以客户和品牌划分的矩阵结构。同时佳杰科技也把自己的定位从一个单纯的分销企业向服务型公司进行转变。
海尔在发展初期采用直线职能式组织结构，当时企业小且产品单一，只有600多人，采用直线职能式组织，下达命令指挥到底，效率相当高。随着企业成长，产品多元化、员工人数增加，直线职能式组织对发展已产生阻碍，为加快产品开发和生产速度经常临时组成临时项目小组，完成任务就解散，因此，就开始采用矩阵式组织结构，以适应产品多元化的发展。
矩阵结构难在管理
