实例C
企业C经营着运输业务，两年前上了一套CRM软件，实施SFA（销售力量自动化）。在系统运营期间，关于坚持还是放弃，企业经历了多次反复。两年后的今天，虽然该系统仍然在用，但已不是当初设计时所追求的目标，最大的问题在于输入系统的数据的准确性和可靠性。
这样的例子还可以举出许多，但我们认为已经足以说明问题，通过分析可以发现，一些企业似乎已经得了一种叫“CRM综合症”的怪病，其主要症状表现为：
*CRM系统的实施建立在不甚合理的业务模式下，也就是说用良好的CRM技术支撑了一个“没有前途”的业务管理体系；
*业务流程没有得到事先的优化，在这种情况下，CRM系统的实施只是加速了企业的“内耗”，部门壁垒依然存在；
*系统信息不能共享从而限制了CRM功能，不能确保保证各种业务及时、正确地完成；
*“擅自”实施的CRM项目，难以反映企业的CRM战略意图；
*尽管CRM已经实施，但员工对CRM应用的热情并不高，甚至有抵触情绪；
*CRM系统普遍存在效率不高、目标实现的困难，最终导致企业对CRM实施的不正确认识。
究其原因，我们认为不外乎下列三种情况，即：（1）未能形成“三角形”的CRM情形；（2）不封闭“三角形”的CRM情形和（3）不对称“三角形”的CRM情形。譬如，企业C的情况就属于第一种情形，企业A和企业B则属于第二种情形。
客户价值创造体系
通过上述分析，我们有更多的机会看到CRM应用的负面。但是，大家不必对客户关系管理失去信心，在全球CRM实践中也不乏有很多CRM最佳实践的成功事例，在本文的后面的实例部分我们将专门介绍这一方面的内容。无数事实已经证明，一个成功的CRM系统是一个客户价值的创造体系，它将遵循客户关系管理的“魔三角”原理。下图是客户价值创造体系管理定义。
首先，理解客户价值创造的战略思想及其目标
