一个传统的寿险公司转变成了七个维度的矩阵结构。有的组织单元要面对产品、地域、顾客(按类型分)、顾客(按字母顺序分)、功能、渠道和行业。
爱因斯坦可能能用7种维度想，7种维度做。但是我们大多数人超过2种就有点晕。即便只有两种，在现实中，我们的忠诚和投入总是会向矩阵的一边倾斜。在矩阵组织的一片含糊中，我们希望着确定性。如果要做矩阵结构，记住一定要尽量简化，不要乱作决定，不要什么都想要一点。
6.虚拟组织
这是为了、修正正式的组织结构。在这种模式中，组织结构图被抛到一边。组织强调，每个人都工作在灵活、没有层级、自己组织的团队里。理论上，这是一种高投入、高参与，以及高度灵活的工作环境。如果公司不大，成员之间极度信任，这种模式是可行的。四五个人在新创企业里一起工作当然不需要组织结构图。但是在更大的组织中，明确性是必需的，谁做什么，有什么资源，该有什么成果，这些一点也不能含糊。
虚拟组织模式会恶化矩阵组织的缺点:模糊责任，让人们能寻到藏身之所。
7.组织圣经
一种致命的东西。一旦经理可以立即从抽屉里生产出一打一打的组织结构图，或是在电脑屏幕上进行上亿次的重复，请保持怀疑态度。一家私有公用设施公司曾有过山一样高的组织结构图，和生产手册并排放在书架上。它成了官僚主义的天堂，顾客的地狱。图中的每一部分都代表一个王国，被每一个国王和王后充满嫉妒地看守着。结果是过量的本位思维:重中之重成了保护和扩大每个王国的地盘。
领导者忘记了，除了结构，还有其他的手段可以控制组织:文化、奖励，测量系统、普通的技能，都可以平衡，或是补充己嵌入到组织结构图中的正式控制层级。
组织结构图的问题并没有放之四海而皆准的解决之道。没有一个结构图可以适合所有的组织。一般来说，你最该做的，就是画好之后把它抛开。绘制组织结构图的过程可以迫使管理层关注3个关键的组织决策:谁该取得什么成就(责任);组织的资源将如何进行集中与控制;谁该和谁合作?
