2.竖井
现在，大多数经理们都已熟知组织竖井的危险性。这种结构在传统的、功能性的组织中最为普遍。这样的组织适于非常稳定的环境。如果环境快速变化，或是有困难意外出现，问题就会产生。成功的时候，每个人都有份。世道一变，忽然间都是别人不好。
一家电子产品制造商遇到了销售下滑。于是销售部门埋怨市场部推广不力;市场部埋怨产品开发部开发的产品不对;产品开发部埋怨研发部;而研发部埋怨财务部减少他们的预算;财务部埋怨销售部不卖东西。一个圆圈因此形成了:每个竖井可能负责，也可能不负责，要看你在听哪一方的意见。因为每一个部门都呆在铁壁深井申，所以不同的竖井之间既不讨论，也不合作。所有的讨论都冲到竖井之上，在那里相互交融，再返回到竖井中。沟通、决策、矛盾的解决自然慢上加慢，而且更常见的是，这些根本就不存在。
3.饼状
它和竖井的关系最近，而且最有可能用来加强竖井模式。以饼状改进竖井的组织理念只有死路一条。每一层饼都是组织的一个层级。组织结构图中的层级越多，或者说，饼越多，组织越朦肿、行动越缓慢。对于沟通与决策来说，每一层饼都是一个过滤器，或是障碍物。
层级众多的竖井式组织是为稳定的状态而设计的。它行动缓慢，反对冒险，非常麻烦。在很多国家，这种组织被称作政府机关。
4.洞穴
如果你把饼放在竖井之间，就出现了洞穴式的结构。经理们被困在两个竖井之间。上面是更高层的经理，下面是地板。更底层的主管们在地板之下活动。经理们观望着外面世界的影子从洞穴入口处闪过。在洞穴里，责任是有限的，沟通是有限的，对外边真实情况的了解也是有限的。
组织设计必须炸掉洞穴，炸飞穴居者的思维。这能使责任明确，沟通顺畅，决策得当，并使外边的真实情况得到了解。
5.矩阵组织
它意味着对传统层级式的修正。传统组织总是有很多的竖井和饼层，很多的命令与控制级别。有些矩阵组织的成功似乎很简单，他们只是把原先简单的命令与控制复杂化。这就好像节食者问他的医生，他该在饭前还是饭后吃规定的食物。并不是每个人都能理解:矩阵应该窄一些、简单一些，能够代替传统性组织，而不是再往上面增加负担。
