埃森哲公司在2000年曾经对高科技企业客户关系管理对销售回报的贡献作过详细的分析，图二是在使用财务的方法，对400多项客户关系管理能力逐项计算后得出的结果。该结果表明，对于一家高科技企业，如果其年营业额为10亿美金左右，通过客户关系管理的实施，能够使其获得不低于1亿美元的回报。
我们在开高层会议之前，如果能够像上面那样，先花上几个星期的时间，根据自身企业的具体情况认真做一个价值分析，然后用数据和图表来说话，那么谁还会对能够获利百分之几百的投资有异议呢？哪怕是投入上千万美元，也是值得的。
所以，要消除投资的顾虑，应先做好充分的价值分析；
要消除技能和领导力不足，应先做详细的培训计划和高质量的培训课程；
要消除对利益受到挑战的疑虑，应先做好清晰的业务蓝图和平衡的组织蓝图。
这些工作的确会在一定程度上，增加客户关系管理项目的成本，但这是必要的。
然而，只有有效沟通还是不够的。对于员工
不愿意改变工作习惯、不愿意接受增加的工作量，对于领导不适应新的决策方式、不愿意花时间来求新求变，我们就需要使用绩效考核了。
如何做好绩效考核？
关键是制定综合全面的指标体系。
经验告诉我们，用一个绩效指标来衡量一项工作，往往会有失偏颇。
比如：某领先计算机企业刚进入中国时，对中国公司的销售人员以签单总额作为其惟一的业绩考核指标，每季度业绩倒数三名的销售经理会立即被辞退。结果发现虽然前几个月销售成绩显著，但后劲不足。很快，业绩发生严重滑坡，很多单子利润低、收款难、质量不高。经调查了解后发现，销售人员为了完成业绩，保住饭碗，都不愿意花太多时间在开拓新客户上，而且把所有线索都作为销售机会进行推销，而省略了评估和选择客户的步骤。于是，该公司重新设计了新的业绩考核方法，使用销售漏斗(销售管道)对每个销售循环的节点都制定了考核指标(如图三)，从而促使销售人员对每个阶段的工作都要精耕细作，以保证销售漏斗健康平衡，才能达到考核的目标和要求。
