当然，也有人首先就质疑为什么要长大，企业不一定要以长大作为一个发展目标，大企业不一定就是好企业。首先要明确的是，大与强之间的关系，显然，大未必强，不大却肯定不强，大是强的一个必要条件，但不是充分条件。更重要的是，我们探讨企业大小，是从单个企业的角度，还是从一个国家或地区经济体的角度。从单个企业的角度，确实，大未必一定比小好。但如果从一个国家经济整体的竞争力的角度，缺乏大型企业组织能力却绝对是一个大问题。因为一些有战略意义的重要行业的发展离不开大型组织能力，它们的行业的特点决定了它们对大型组织的需求。典型的例子如汽车、飞机制造、大型连锁超市、银行等，这些“组织密集型”行业往往也是技术密集型、资金密集型的战略性产业，令人警醒的是，这些当年中国重返WTO拉锯式谈判的重点，几乎都是中国竞争力最为薄弱的产业。正是从这个角度讲，中国企业长不大才是一个问题，一个很大的问题，很实际的问题。一些学者，观察到浙江一些地区一些基于中心企业网络形成的产业聚集体的成功经验，片面推导出所谓的小狗经济优于斑马经济的结论，主观上推理错误可恕，客观上以一种阿Q式的自大掩盖了中国企业发展的这个重大问题。
身处全球价值链的下游
组织能力缺乏的第二个结果是中国企业在全球价值链中的地位问题。随着国际竞争的加剧，中国企业越来越体会到，与跨国企业竞争，离不开两个方面的实力。一个是品牌，一个是研发。也就是所谓“微笑曲线”的两端。中国企业，乃至全世界的华人企业，在这两个方面的实力却都相当的孱弱。这个问题的核心是基于抽象原则的、非个人化的正式组织对于品牌建设和研究开发的重要程度，怎么强调都不过分。打个比方，销售经理可以靠提成、直接监督等手段来管理，不是老板的亲信，也没什么可担心的，真金白银赚回来是硬道理。而负责品牌建设的市场部门，因为是花钱的部门，而且没有很好的考核指标，钱花得好坏很大程度上靠的是决策者对企业的忠诚，所以安排的往往是老板的小圈子之内的、自己信得过的所谓“自己人”。这种安排导致了两个结果。一个是，自己人的数目终究有限，企业成长到一定规模，就没有能力进行大规模、全方位、多地点、长时期的品牌建设计划。安排自己人的另外一个结果是，自己人为了不让老板产生疑心，往往谨小慎微，花钱的时候一般都是倾向于保守，容易贻误品牌建设的时机。
