“菲德勒理论听起来很精彩，但操作起来难度相当大。”周毕文指出，菲德勒权变理论中提高领导者有效性途径之一是改变领导者，以适应环境。这一点在中国现实中，受制度制约，受组织内原有人员的心理影响，比较难实现。比如，位于黄金地段的一家公司原来做机械工业，利润很薄，现在转产做房地产，于是面临两种选择：把这块地卖了，到郊区去；组织一批人，自己搞房地产开发。但原来的团队没做过房地产，怎么办？原来的领导都别干了，招一批领导或者请“空降部队”来。现有人能不能培养、塑造？能，但是江山易改，本性难移，有的人学习能力差，要交很多学费。
菲德勒找到的另一种途径是改变环境，适应领导者。但是，大环境谁来改变？不是个人能改变的，它更可能是一个渐变的过程。企业小环境的改变也不容易，它需要很多人的认同，所以领导者一开始成立企业，设立部门时，就要树立比较稳定的、好的环境，营造好企业价值文化氛围。
学习型组织模型：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习，系统思考。
彼得.圣吉：学习型组织看重什么
彼得.圣吉的学习型组织应用如此广泛，其魅力大到超越了企业管理的界限，中国50多个城市相继提出了建立“学习型城市”的口号，比如，2001年8月，常州市委通过了《关于建设学习型城市的决定》，并把它作为常州市的发展目标。
然而有很多人都在问：学习型组织究竟有多少含金量？它能在中国停留多久？
学习型组织就是通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。它有以下几个本质特征：组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习。另外，它还讲求扁平式结构、自主管理、员工家庭与事业平衡等。
在学习型组织之前，管理者往往把企业当作机械来管理，用机械心态推进变革。学习型组织认为企业是自然的一部分，试图解释“以前的变革为什么以失败告终居多”，并找到变革之道。更为重要的是，圣吉是在向工业时代宣战：“工业时代是无法维持的。它在生态的观点上无法持续，在人性的观点上也无法持续。”
