确定市场策略后，刘亮便从“前台”回归到“后台”，对他来说最棘手的是如何来改革老华凌财务制度，如何处理众多坏账。
华凌一位员工告诉记者，老华凌在销售上采取的是先铺货，后收钱，造成了很多坏账。现在刘亮推行的是美的做法：先收钱后发货，少一分钱都不行。同时，华凌的销售结构扁平化，将冰箱与空调业务线分离，实行专业分工、垂直管理，在全国设立25个空调产品管理中心和14个冰箱产品管理中心，面向全国销售华凌。
除此之外，刘亮还引进美的成本控制模式。华凌的采购业务先交给美的以集团的形式采购，然后华凌再与美的之间进行核算。华凌一位人士告诉记者，此举令华凌的采购成本降低7％。华凌各部门也都采取了成本控制，年前将全年的费用“定死”，不得超支；最后，还对市场投入费用进行了大幅削减。
谈及财务管理，刘亮认为，改造效果比较明显，企业运营费用减少了，人员的办事效率提高了，市场的表现也有很大改善。从直观的数据来看，以前华凌空调每月的回款数额只有二千万元到三千万元，现在每月的回款已经过亿元。
采访刘亮前，易好家商业连锁有限公司业务副总裁郭军曾向记者指出，要想华凌快速扭亏，裁员是最好的办法之一。
而事实上，刘亮挥出的第三“板斧”正是对老华凌进行大裁员。以前华凌的管理人员有1500多名，刘亮将其大幅精简了1／3，这些人员中一部分通过竞争上岗或合同到期不再续聘的方式淘汰出局，另一部分则是因为接受不了刘亮带来的新企业文化和管理方式而选择主动离开。
华凌一位员工告诉记者，刘亮将美的那一套企业文化全盘带到华凌，在华凌内部采取高压手段，强势推行美的企业文化，其中最为突出的就是压力传递机制。一些过惯了国有企业日子的老员工，在这种高压下纷纷选择离开。例如，华凌营销公司50个中层干部中，如今留下的只有一半。
