国内著名视频会议服务商V2公司也曾遇到隆迹这样的成长困境。其CEO叶滨对《中国企业家》说，“在2003年非典前，V2一直保持30多人的规模。之后由于非典带火了视频会议，公司开始不断地扩张，每天都在进人。那个时候我最后悔的是没有培养出来一个中层的管理团队。研发团队只能打一场战争，一个时间点只能做一个项目，不能同时做多个项目，即便我多招了几个人，也没有足够的中层干部去带。想在全国各地，包括在东南亚建一些办事处，但是因为没有合适的人而只能延后。”
在V2还是30人规模的时候，公司并没有中层，就叶滨和他的COO具体管理。当然这个时候他们两个更多的是项目经理的角色，各挑一摊事然后把事做起来。等到了2004年底公司达到100人规模的时候，他和COO两个人的工作重点已经不是具体的搞某个大单子，而是转向怎么去带人、去培养中层干部。只有中层管理体系健全，公司才会越做越大，这实际上对企业负责人提出了更大的挑战。
ECN企业成长网络负责人田子睿认为，“高速成长型公司的一大特征就是企业内部人员的发展速度快。今天10个人，明天可能就200人了。这中间出现问题最多的就是30人到100人这个关键的坎。要顺利越过这个坎儿在于中层管理体系的出现。如果整个的中层决策体系没有做好，企业就会面对高速增长然后失控的局面。”
如何寻找和发掘中层管理团队，对于从创业初期进入快速成长期的企业来讲，存在着一些困境。一方面，这类公司在各个方面都属于资源匮乏，很需要高素质的人才来整合和创造，但同时正因为这些资源的匮乏，使得企业无法在招聘优秀人才上取得大的突破。
另一方面，从内部发掘提拔中层干部往往需要等待被提拔者的成长，但是也不可能永远等待下去。新的中层干部之前可能是一个技术高手或者销售高手，现在则是带一个部门的经理。对于他们来说，这是职场生涯的第一个台阶，而且这个台阶是最难过的。有的人的意识心态、能力上恐怕就过不了这一关。在这个过程中老板会发现有的好技术人员不是一个好的技术经理，有些好的销售人员不是一个好的销售经理。
