宝洁公司的营销能力早已被营销界所公认。在全世界范围内，宝洁公司培养的品牌经理和通用电气培养的CEO一样，拥有最好的美誉度。但2002年，宝洁在中国市场却打了败仗，推出的第一个本土品牌——润妍洗发水在上市1年半后无所作为，不得不黯然退市。
润妍洗发水的推出，是为了应对奥妮等竞争对手持续不断对其发动的“植物”、“黑头发”等概念进攻。宝洁在1997年调整了产品战略，决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌——“润妍”。
在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝洁处处把关，宝洁还进行了长达3年的市场调查和概念测试。在宝洁按部就班研发润妍时，1998年发生了一件大事。“植物一派”、“黑头发，中国货”的开拓者重庆奥妮由于错误的广告策略遭遇巨大失败，市场份额急剧缩水。曾被奥妮牢牢占据的“植物”、“黑头发”概念市场，此时出现了空白。如果宝洁能够抓住这个千载难逢的机遇，快速推出润妍，肯定会大获成功。但是宝洁仍然不紧不慢，于是这个机会被夏士莲黑芝麻洗发水抓住了，成功填补了奥妮首乌留下的市场空白。等到润妍终于上市时，面对的竞争形势与它在漫长的三年里设想的形势完全不同，润妍刚一上市就要逆水行舟。润妍在上市之后2年内的销售额大约1亿元，广告费用约占10%。2年中，润妍虽获得一些消费者认知，但其最高市场占有率从未超过3%，不过是飘柔市场份额的1/10，这样的业绩在宝洁看来就是失败，所以润妍很快就退出了市场。
润妍在营销上的所犯的最严重的错误是：它的效率太低，市场反应速度太慢。面对奥妮败退、市场出现瞬时空白的大好时机，最重要的是用尽快的速度推出产品，以填补市场空白，但重视流程、作业严谨的宝洁却把3年宝贵的时间浪费在市场论证和研究上，这么做，风险就降低了吗？不。由于竞争对手在这个细分市场的崛起，宝洁的机会反而下降了。宝洁润妍的悲剧，在很多在中国市场上厮杀的跨国公司身上，屡屡上演。无视市场机遇是营销管理所能犯的最大错误。
