调查发现:无论关注的重点领域和对CRM定义如何，几乎每个被调查者都同意CRM的总体目标，即\"通过更聪明的方式服务客户，以增加公司的利润\"。然而，虽然70%左右的受访企业都希望凭借CRM项目提升客户满意度与忠诚度，并促进新产品与服务的开发，进而增加企业收益;有半数以上的企业相信CRM与增进股东收益之间的关系为\"相关\"或\"高度相关\"。但是只有不到15%的企业认为自己对CRM的投资是成功的，而且有20%到30%的受访者认为CRM为公司带来的效益相当有限。
是什么阻碍了CRM?
全球或亚太区企业发展CRM时，者面临着类似的难题，主要包括以下几项:一、部门之间各自为政，缺乏整合;二、缺乏组织上的全面支持和必要的资源，没有形成共识;三、缺乏变革管理，导致过渡时期混乱，以及实际运作中效果差强人意。
研究表明，阻碍CRM发展的原因，人的影响力尤为明显，而且影响力主要来自管理层和员工两方面:
缺乏高层管理人员的支持，CRM不易成功。当高级管理层支持将CRM列为关键或战备级别的任务时，该公司的CRM策略比较容易成功。可是在亚太地区、有约1/3的高级管理人员仅将CRM视为\"有用，但非关键\"的策略辅助工具，只有15%的高级管理人员认为CRM是不可或缺的，这种观点造成CRM效果并不显著。
缺乏员工参与，CRM成效有限。调查表明:CRM目标与员工目标一致的公司将获得最大的CRM成功，其相关程度为60%;CRM目标与客户目标一致的公司紧随其后，相关程度为51%。而CRM目标与股东目标一致的公司CRM成功率最低，相关程度仅为1%!可是企业规划CRM策略时，却往往仅重视客户利益，而忽略员工对CRM的理解和认同，因而造成员工参与率普遍偏低的现象。亚太区有半数以上的企业认为CRM必须结合客户利益，却仅有约20%的企业认为CRM必须结合员工工作目标。这种影响使得在亚太区仅有14%的企业的CRM获得员工充分运用，导致预期客户关系管理的回报无法完全实现。
