分析：关于BPR的六个认识误区

　　误区五：一劳永逸

　　以往企业进行的改革很多都是作为一场运动，轰轰烈烈的开始，又轰轰烈烈的总结结束。同样BPR改革也被许多企业当作一段时期的重点工作，在收到一定成果或看不见短期成果的情况下，就草草鸣金收兵。这也正是为什么BPR在许多企业没有达到预期效果的原因之一。实际上，他们都忽视了BPR改革的一个很重要的特点，即持续改善。前面提到BPR改革是一种企业内功的修炼，不可能取得立竿见影的效果。同理，既然是修炼内功，并且涉及企业的方方面面，很大程度上是一种从量变到质变的过程，因此必须通过阶段性的持续改善，把BPR真正作为企业的一项常规管理工作，才能领悟BPR的精髓，为提高企业综合竞争力搭建一个稳固而长久的基础平台。

　　误区六：内部组织架构重组的完成

　　即代表BPR改革的核心

　　当企业实施业务流程重组时，必然牵涉到岗位调整、职位变动、权限更改等一系列组织架构重组的热点问题。这使得BPR实施的难度大增。比如国内某南方化工集团，在长达两年的业务流程重组过程中，多数时间花在了人事安排和调整上，并天真地认为只要人的问题解决了，BPR就基本实施完毕。其实这严重违背了BPR的核心理念——通过把大家的注意力聚焦到流程改造上来，用基于流程的绩效管理体系做到人员到位；而不应当靠“息事宁人”或化解人事矛盾来重组流程。客户流程、生产流程、研发流程、人力资本流程、信息汇集和分析流程、财务报告流程等多方面的重组不可能通过“调整班子”实现“毕其功于一役”。