企业对IT咨询的需求分两种：知道自己应该做什么，但缺乏流程优化或重组的能力；或者能够完成流程优化，但缺乏将优化后流程的实施能力，如案例中小凌所在的公司；前者对咨询的需求将包括BPR和ERP实施，而后者的需求仅仅是ERP实施；显然，前者应付出的成本将比后者高；所以，企业若能在实施ERP之前就完成或部分完成BPR将大大降低信息化的成本。
世界上各大ERP产品都有其一套通用的流程体系，然后在实施的过程中视不同行业、不同企业的具体情况进行客户化开发。作为ERP产品供应商或咨询公司的实施顾问，他们的优势在于对产品本身通用流程的熟悉，但是对各行业和企业的流程体系熟悉程度较低，故无论是国际“四大”还是国内的ERP咨询公司，几乎所有的ERP实施项目都需花费大量时间去进行企业流程重新疏理和客户化流程重组。
此时，若企业自己缺乏流程文档的积累，那么花费大量的成本替咨询公司交学费的情况就难免会发生；但是，若企业有着明确的战略规划，而且对业务模式对应的管理流程和业务流程有着明确的认识，将大大减少提高ERP实施项目的时间，同时提高项目的效率。
ERP项目实施方式可分为两种，由咨询公司以实现产品功能为导向的实施方式，或者由企业以实现个性化需求为导向的实施方式，不难想像前者的风险和失败的可能性；导致前者发生的主要原因来自咨询公司与企业之间的信息不对称，尤其是对企业流程信息的不对称，所以，企业在实施ERP项目前就自己对流程体系进行一定的疏理，将大大提高ERP项目的成功率。
BPR：革命尚未成功
上世纪由西方发起轰轰烈烈的流程再造被视为一场颠覆性的革新运动，到目前为止可谓毁誉参半。有“BPR之父”之称的哈默教授在其《X-再造》一书中已承认BPR尚未成功，同志还需努力。究其原因，有如下几点：
◆多数BPR运动准备不足。一方面，BPR的目的是为了重塑企业业务模式，构建企业新的核心竞争力；而另一方面，完整的BPR不啻于掘地三尺，需耗费企业大量的人力物力，而开始从事BPR的企业大多将此当成可有可无的鸡肋。
