进入信息时代，IT的应用引发了全球金融业深刻的变革。对此，大家都有目共睹。然而，再深一步，人们却发现一个令人吃惊的事实：在经历了大规模的技术投入后，银行的生产效率并未显著提高。这是在对美国上世纪80年代末和90年代中期银行业的运营情况进行大量分析研究后得出的结论。如果对我国近年来的银行信息化状况作深入调查，恐怕结论也不会过于乐观。
有关专家认为，技术进步对生产力的提高是无可置疑的，但生产力的提高，并不等于技术效率的必然或充分提高。比如，技术进步使银行的效率在同样投入条件下提高了10%，但平均产出率(即生产能力)却只增加6%，由于存在4%的产出率损失，则6%的产出增量相对10%的效率增量是低效的。
那么，这4%的产出率，究竟损失在哪里了？透过对技术层面、技术和组织的关系两个层次的深入分析后，人们发现，除IT的投入结构不合理外，传统的组织结构和业务流程，正严重制约着IT效率的发挥——用一句通俗的话来说就是，银行在应用IT时，总是在沿用传统的流程和方式做事。
从信息流的角度看，传统的银行组织结构是金字塔式的庞大组织，虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程。各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，各流程之间的信息资料不能共享。重复录入，而且各口径的数据标准不一致，带来了管理上的混乱。一些银行还有相当数量的信息依然依赖手工填报和汇总，给总行战略决策和风险管理带来了极大的不便。所有这些，都降低了信息的沟通效率和信息技术潜能的发挥。
从业务流的角度看，在分工概念指导下建立的银行原有的业务流程，存在片段化和集成性并存的结构性缺陷：整体性的流程，由于任务性质和承担者的不同，而被切割和分散；应分散的流程，由于很强的内部联系，而集合在一起。另外，业务管理环节过多，流程周期过长，业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务，缺乏差别化和多样化的服务流程。如此，客户所需要的完整的服务，经常被现有的流程分割得支离破碎。这不但加大了各个业务部门之间的交流工作强度，使交易费用大为增加，而且，客户服务水平也难以提高。
