于是产生对BPR的“激进”与“渐进”的理解，出现了BPI（业务流程改进）的“教派”。
其实，流程变革的力度，要根据企业在全球市场竞争中的地位和具体条件、期望达到的目的和效益，决策管理层的决心，以及员工对管理变革的理解和接受程度来决定；变革的力度是渐进还是激进完全要根据重组单位的具体情况而定，不是渐进与激进“孰是孰非”的问题。
在一些英汉词典里，radical的第一译法是“根本”和“基本”，它也有“激进”的意思，但并不是第一解释，“激进”是对政治主张而言，用在“业务流程”上容易使人们产生误解，其实这不是Hammer的原意。但是，Hammer也感到radical一词带来的问题，他在2001年出版的《Agenda》一书中做了修正：“自1980年末期我开始的重组运动，都是在谈论如何根本改变企业管理业务的模式，谈论从最基础的地方重新思考，在一张白纸上画最美丽的图画。……‘radical’成了重组的关键词……”；“但是我错了。请不要误会，我不是放弃进行根本性改革的主张，……但是，我不再把radical看成是重组的定义的核心词或关键词。这个词应当让位给比较温和和不娇柔做作的词：process。……”
“process”在这里有‘流程’的意思，也有‘处理方法’的意思，在英文里带有一定的双关意思。所以说，关键问题是如何理解业务流程重组，又如何去实践；并不在于它是“渐进”还是“激进”。
汉普公司的创始人张后启先生，曾经有机会与Hammer共同进餐，探讨过不少问题，知道Hammer也在注意研究ERP。如果没有这样的好机会，跟踪Hammer的著作，也会从中领悟到许多观点的真谛。
Hammer提出的一些思维方法，对做到精益生产要求的“进取不懈（continuousimprovement）”精神，是值得时刻借鉴的。
经常问问自己：
“有什么必要一定要干我现在正在干的事？”
“为什么一定要用现在这种工作方式来干？”
