《通信产业报》：您说的这些问题与流程有什么关系？
王育民：以上四大问题都是表面现象，往深里想都与流程有关。比如为什么对市场反应速度慢？原因是公司内部的主要业务流程不顺畅、不协调。网络建设和运维流程、新业务开发流程、运营支撑流程、客户服务流程等，每个流程不闭环，流程之间存在许多断点，这就会降低公司对市场竞争与客户要求的反应速度。
运营商流程重组现状
《通信产业报》：目前，电信运营企业在流程重组方面的状况如何？
王育民：中国的企业普遍存在着重职能管理、轻流程管理的现象。公司内各部门之间沟通不畅、协调困难，扯皮推托现象很多，使得公司的运行效率低下，对市场变化的反应迟钝。电信运营公司的老总们对此是很有感触的，正因如此，中国的电信运营企业都很重视流程重组。
中国电信集团公司2001年有计划地开始实施流程重组工作。第一批试点单位是苏州和昆明。2002年进一步扩大了试点范围，同时流程重组的培训工作也在扎实地进行。
中国移动还没有在集团公司层面有组织地进行流程重组，但许多省公司按照自己的实际情况在做流程重组方面的文章。例如广东移动公司，在2000年就完成了主要管理流程和业务流程的显性化和规范化工作，近期他们在做某些关键业务流程的优化工作。河南移动公司也做了类似的事情。
中国网通由于重新整合的任务艰巨，在流程重组方面目前还没有什么引人注目的举动。至于中国联通的情况，我们看到一些分公司在做自己的流程重组文章。例如浙江联通，他将9000认证与公司主要业务流程的优化结合进行，取得了一些成果。
《通信产业报》：电信运营企业的核心业务流程是什么？急需重组的流程有哪些？
王育民：核心流程或关键业务流程就是对公司竞争实力和竞争优势影响最大的流程。关键业务流程的界定，与公司的战略目标相关。如果公司的战略是抢先占领市场，那么它最好是有一个又快又好的的产品开发流程；如果公司战略是低成本，那么生产、处理订单、进货采购流程就很重要。没有战略，你压根就不知道如何判断关键业务流程。
