洗衣机的信息流和业务流（即洗衣过程）都是“全自动”的，是统一的，人的作用只是控制输入（脏衣服、洗衣粉、水），洗衣机会自动地给主人输出预期的结果（即干净的甚至是甩干了的衣服）。
ERP只是对企业的业务活动信息进行采集和处理，业务流仍然是由人控制和实现的，或者说信息流和业务流是分别由机器和人完成的，二者可能是一致的，也可能是不一致的，当二者不一致时，ERP系统自然陷入瘫痪。
从更深一层说，ERP是一个系统工程，涉及组织、人员、流程、设施、企业方向、企业规模、标准、研究与评估等八大任务，其中，组织、人员、流程是企业最关键、最头痛的事情，弄不好就会使改革前功尽弃。
由此可见，金美集团的ERP之痛，归根结底是由于他的业务流程因为内部市场化改革而发生了根本性的变化，信息流因之也发生了根本性的变化，但ERP系统却没有也不可能做出相应的调整，“痛”是必然的。
随着IT日新月异的发展，软件厂商已经提出了“适应客户组织变革”的软件开发指导思想，但是从目前看，这种思想只是适用于ERP的结果层面以及一些具体的、小的流程，也就是说，客户除了能自定义一些输出的结果，比如表单的内容、项目指标等以外，还可以自定义一些流程的变动，比如增加或减少一个审批的环节。
但是，当企业一级或二级流程发生变化时，比如集团企业由分散到集中采购、建立分销渠道、指标考核细化、内部模拟市场等涉及业务部门职能调整时，就需要重新定义软件的架构。而要改变软件的架构，只能是推倒重来。
金美集团的“ERP之痛”给处于变革、信息化浪潮中的中国企业敲响了警钟：企业要进行根本性的（Fundamental）、革命性的（Revolutionary）流程再造（BPR），就不要急于上ERP；要上ERP，就必须首先制定和实施流程管理的战略。BPR永远不是一些信息化从业人员所想象那样，是一次适合计算机系统的流程调整（ERP+BPR），它是一场企业史无前例的革命。因此，“业务流程决定ERP”是一个很基本的结论。
