由于这种情况的存在，不仅增加集团采购成本，而且引发部门间矛盾——采购部门与分厂的领导都找过集团高层。虽然，事情错综复杂，涉及到各个部门甚至个人的利益，但是公司领导依然决定，对集团所属分厂进行人事与机构调整。
调整的结果是，各零部件分厂将按照模拟法人的模式进行运作。金美希望这些厂利用2、3年时间进行调整，以适应市场竞争，但如果还无法生存，将考虑通过企业转产、破产等办法剥离出去，从而根本解决各分厂对集团的依赖。
这次调整中，为了集团未来的生存、经营合理化与实现利润最大化，集团的领导可谓是煞费苦心，根本无暇顾及企业正在实施的ERP项目——“反正已经交给刘主任全权负责了”，当然，也未曾考虑这场调整对项目的影响。
集团的调整看似只针对零配件分厂，未触及企业核心，但是福兰克ERP系统当初为集团所选中，重要的一点就是该系统对于数据信息良好的采集与处理能力。当各分厂被公司领导重新调整后，原来的所针对的数据采集方案全部要重新做，而且需要重新做的还不只这些。
“定死”的流程
“美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现如此大的变化。”福兰克方的项目顾问林先生说，“任何一个产品都有它的适应性，也有所不擅长的领域，企业发生大调整，肯定会超出软件所能适应的范围。”
按照林的意思，对调整所引发的项目问题，由于未曾遇到过，也就没有合适的解决办法。
面对已经“定死”的ERP软件流程，刘主任无奈之下只好硬着头皮继续下去。但是他发现，虽然手中有集团老总的“尚方宝剑”，但在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。
在这些部门看来，软件流程已经固定，而此时企业又进行结构调整，如果项目出现问题也就分不清责任在谁，到底是由于软件自身还是人员配合不够，造成的流程不畅。
