因此，上类似ERP这样的项目要有打持久战的准备。成功地应用系统比上系统要花上成倍的时间和精力，这是由企业内部的运行环境、企业员工的学习速度、企业在配套环境中所投入的努力决定的，换句话说，是由企业的学习能力和创新能力决定的。
2、BPR与ERP的联动是必须的，但又是相互矛盾的。
人们希望在ERP上线前能够先实施BPR，以便解决对ERP的不合理的束缚；而BPR本身的成果在短期内也还是个不确定因素，需要一定的时间进行吸收、巩固和完善，反而增加了ERP实施的不确定因素。
BPR的目标是重建，是一种对现有体系根本的革命，变革的越彻底其效果越明显。但这又与ERP的实施环境相背离，像ERP这样的信息系统要求是在相对稳定的环境下提升企业的价值，环境越不稳定，实施效果越差。因此如何把握BPR与ERP的关系，找准结合点是项目成功的另一个重要因素。在这方面长烟的考虑就比较稳重，在建设ERP时并未同步上马CRM（客户关系管理）和SCM（供应链管理）等模块，这是因为企业和环境都存在许多未明确和不稳定的因素，盲目上马风险很大。
为解决这个矛盾，企业应将BPR与ERP当作一项长期任务，纳入企业“变革管理”中，成为持续改进工作中的一个有机组成部分，并加以规范和控制。本次BPR和ERP的实施，仅仅是搭建了一个新的平台，在此之上的建设还有很多路要走，必要时还需要对平台本身进行再一次重建。
3、有效的知识转型是确保ERP系统实施效果的重要保证。
在项目实施过程中，曾经不止一次，一些关键岗位的人员问我：ERP系统上来后，我现在的岗位都自动化了，我还干什么？我的回答是：了解它，超越它！
从个体上看来，ERP系统的实施肯定会取代原来一些重复性的、针对数据的业务活动，成为一些岗位的“终结者”。但从系统上来看，在这方面管理和控制相关的系统的工作才刚开始，又会新生出一些更具增值潜力的岗位。因此做好相关岗位的转换工作，不仅能够消除基层岗位对整个系统的忧虑和阻碍，更能提升相关知识领域的层次和水平，从而使一次收益变成长期收益。
