先做BPR，再做ERP已经成为ERP实施的一种模式。笔者熟悉的一家上千人的大型制药企业（简称B公司）正是这样做的，从生产、财务到进销存整套的ERP软件的实施周期仅用了半年多的时间就实施完成了，取得了预期的效果。
笔者愿就B公司的做法与王主任进行探讨，以期对A公司的信息化建设有所帮助。B公司的主要做法是：
1、制定了“业务重组领先——全面规划统筹——项目实施落实”的实施思路。
项目实施前，B公司聘请了管理咨询专家对企业的业务流程进行了认真的调研和诊断，咨询顾问对企业的管理模式、生产和计划体系、物流、成本核算、质量等主要业务流程提出了几十条诊断建议，企业一把手把这些建议逐条落实到相关部门，限期整改，为ERP项目实施奠定了坚实的基础。
咨询方案对哪些内容需要信息化进行支持；哪些不依赖信息化就可以完成的；哪些需要在信息化实施前准备的三类问题进行了明确的界定。
业务流程重组后，软件商的实施队伍才进驻企业，逐个模块进行实施，并对咨询过程中提出的方案进行了客户化设计。
按照这种思路，企业和软件商的任务都非常明确，实施的针对性很强，成功的把握更大。
2、管理咨询方案制定了项目实施的具体要求,并且制定了实施信息化系统的量化目标。
例如，产品准时交货率、库存资金占用率、资金周转率等明确的业务目标在实现信息化后能够达到什么样的指标。
这就需要企业能够比较客观地评估企业的管理现状和未来的预期目标，这样才能给信息化实施确定一个标杆，才能谈得上实施的成功与否。
3、项目例会制度。
B公司和软件商制定了详细的项目实施计划，并确定了具体的阶段目标。根据这些计划和目标，进行严格的项目管理。
公司规定在项目实施期间，项目负责人（企业常务副总）每半个月召集一次ERP项目例会。
