不仅如此，在开店速度上百安居有自己独到之处，即开店要控制节奏，不能大快，也不能太慢。百安居开店速度都是遵循每两年提一次速的原则，如，若第一年开店数为8家，那么第二年的开店数也是8家，但到了第三年就要开16家。根据这个速度，百安居计划到2009年，门店由现在的46家到达100家。其中，百安居每个城市开店数量都基于数据和传统的选址规则——也就是中心城市和沿海城市每100万人开一家店，西部地区每200万人开一家店。根据这项原则，百安居计划，在上海开14家店，北京开12家店，深圳开7家店，成都和重庆各开3家店。
2004年百安居开始推广产品战略。也就是在产品差异化上下功夫，因为当时百安居已有了一定规模，其面临最紧要的问题是如何在产品差异化上做足功夫。百安居认为零售企业保持竞争力最关键的地方就是产品差异化，避免产品同质化。因此在百安居门店总计50000多种的品牌中，有2000多个属于自有品牌，约占总数的4%，而在销售额中所占的比例达到6%~7%，比一般商品的销售情况好一倍；百安居差异化的商品超过10000种，占到总数的20%。
2005年百安居推出“时尚生活专区”，实现百安居由“硬”到“软”的转变，最终达到“软硬兼施”。
2006年百安居准备在北京推出专门为服务房地产发展商和工程公司而开设的BtoB门店；而且还要进入家电零售业，在百安居门店内卖“白电”。
一年一变，百安居在中国像变色龙一样生存着。
面对质疑百安居战略变化过快的声音，卫哲认为，百安居是以消费者为变化的原动力，及时做出战略变化。百安居的门店每天都需要对顾客进行调研，“每天顾客买与不买我们都要了解”。中国内地消费者并非希望百安居所有产品都本土化，而是要价格一定本土化。正因如此，百安居在价格本土化的同时，对产品采取适度本土化，如在宜家买不到麻将桌，而在百安居则能买到。卫哲的设想是百安居中国可以“软硬兼施”，他认为与宜家相比，百安居可以同样经营宜家销售的很多时尚产品；但宜家则很难进入百安居的产品，因为宜家不卖瓷砖、不卖洁具等建材。
