而1999年，苹果熟了。百安居认为进入这个新兴市场的条件已基本具备——住宅已经私有化，人均可支配消费也突破到一个临界点，消费者对超市也有了一个比较明确的概念，百安居开始了其在中国市场的攻城略地。
变色
在进入中国内地后，百安居将所有的店划分两种：一种是战术性的试点店，一种是战略性的开店。所谓战术性的试点店，就是开一家店作为一种尝试，如果成功，就会在全国推广。例如，百安居蛇口店就是作为“时尚生活专区”的一种战术性试点。而战略性的开店，则是建立在战术性开店成功的基础上，根据战术性试点店的情况，百安居会作出相应的战略决策，事实上，在百安居进入中国内地几年间，百安居在战略上每年都在不停地变化。基于此一原则，这家来自英国的建材销售商的发展战略蒙着一层“保守的激进主义色彩”。
1999年百安居正式进入中国内地，这一年开始熟悉环境。
2000年开始在全国推广两层店模式。开两层店的原因是顾客认为，百安居开的第一家和第二家店都很小，于是百安居改变以前的单层模式，开始在全国推广双层店，使物业成本大大降低。
2001年百安居推出了装潢中心。因为百安居发现中国内地老百姓不像英国消费者那样有DIY装修的习惯，通常是买完建材后，还是要找人装修，所以百安居推出了装潢中心，让消费者享受从买建材到装修的“一站式”服务。
2002年百安居抛出了第三个战略，那就是在发展零售的基础上，推出BtoB团购业务，面向房地产发展商，面向团体出售建材。团购业务使百安居在采购规模上有压倒性的优势，也使百安居的扩张加快。
2003年百安居推出了中心城市开店战略。在欧洲所有国家，百安居走的是“农村包围城市”的道路，也就是先在二三级城市开店，最后才在伦敦、巴黎开店。而在中国大陆，百安居的开店战略恰恰相反，先是以大城市为中心开店，占领大城市，然后以大城市为中心向周边二线城市采取区域性密集地开店。
