但是，奥克斯的决策不是建立在一种对新潮的追逐上，更不是建立在对形象工程的展示上；奥克斯人要的是创新，想的是盈利。他们把自己进击的入手点建立在对\"ERP\"风险的充分估计上，建立在对\"ERP\"失败企业的深刻分析的基础上。在决定引进\"ERP\"之前，他们就已经找出了国内企业上马\"ERP\"项目不成功的六点原因：
企业原有的管理基础太弱，把\"ERP\"当成效益提升的\"万灵药方\"；
·没有清晰、明确地定义企业的需求；
·在ERP实施人员的选择上没有形成复合型结构；
·没有认识到选择优秀的\"ERP\"系统和优秀的咨询顾问所带来的巨大价值；
·企业高层领导的重视不够；
·对实施过程中组织架构的调整和业务流程的转变缺乏准备。
这种研究失败是他们走向成功的起点。更是他们把对未来发展战略冷静思索变成实战行动的入手点。
二、从定位上确立战略切入点
企业信息化建设的内涵很丰富。关键要选准一个好的切入点。实践中奥克斯人感到：市场经济需要对市场的快速反应能力；需要把握商机的快速决策能力。因此他们确定把引进ERP管理软件作为切入点，首先增强企业的动态管理水平和提升市场的进击能力、反应能力。
从这个切入点着眼，奥克斯确定了一个明确的战略定位。那就是：
·确立了企业是信息化主体的战略定位；
·确立了企业信息化就要见实效的战略目标；
·确立了企业主要领导是信息化项目第一责任人的问责原则。
这三个确立：
·改变了一些企业在ERP项目的实施中，放弃领导，处于从属地位只去签字掏钱者的状况；
·杜绝了一些企业出现的那种\"项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评、使ERP项目变成技术高消费\"稀松工程\"的可能；
·就防止了一些企业存在的\"ERP项目上不去，交把学费是个筐，什么都能往里装\"无人问责，无人管的局面。
