但是，很长时期以来，却一直不能给一把手找准在ERP项目实施中的定位。叫一把手开着飞机打蚊子，只去签字掏钱者，批条调人者，呵斥处理者。其实是降低了一把手的职责。弱化了一把手在配置新技术中的关键作用。这就很难尽快实现由领导传统经济到领导现代科技的跨越。
3）对ERP实施中的“战略对应要求”认识不足
ERP承载的先进管理理念是要求进行战略对应的。这是网络信息技术的一个本质特征。这种战略对应关系体现在ERP实施中，包括：[3][4][5][6][7][8][9][10][下一页]
ERP以标准化为依托的战略对应关系；
ERP以现代管理理念为战略支撑的对应关系；
ERP实施的柔性碰撞需要柔性调和的战略对应关系；
ERP的实施班子需要复合型人力资源配置的战略对应关系等。
我们很长时间以来忽视了配置新技术中所要求的这种对应关系。形成了ERP推广在前，标准化工作滞后，相关工作没有跟上，ERP项目单打独奏的工作格局。不能不说是一个遗憾。
这四个认识不足，已经成为了提升ERP成功率的第一道坎。
2、项目实施方案存有重大缺失
IT168用了几年时间收集了大约25000个信息化方案。其中有近1000多ERP方案。经过专家对近1000个方案的点评和研讨证实：功能性不足，安全性不够，扩展性不保。靠模块堆积，图示唬人的方案占了近四成多。
相当一批方案写手，不懂得编写ERP实施方案的要求，要领和基本常识。
不仅如此，狮子大张口，信天要价的方案和“主方案要价不高，维护方案要价惊人”的钓鱼方案随处可见。
方案审评中，逻辑思路清晰，结构严谨，内容详实具有可操作性的实施方案很少。相当多的实施方案没有突破同质化的围城。能够为客户进行增值性思考，集成性思考的不足10％。能够“量化给客户带来的商务影响和进行经济分析”的系统构架、权限提供全面解决方案的只有5％。
