这种松散式的渠道可以减少总公司对于渠道的控制力度，但也增加了成本，任伟光认为，这是非常值得的。为了避免“权力下放”带来的种种弊端，摩托罗拉派遣1000名以上渠道监督人员驻守各地，直接向总公司汇报业务。
任伟光认为，这种高度自治的渠道整合，有助于摩托罗拉推出中低端手机时快速提高销售额，并最终争取市场份额的绝对领先。不过，当波导通过自建渠道成为全球十大手机厂商之一，老对手诺基亚的渠道经历前所未有的整合,摩托罗拉手机业务振兴并不能只寄希望于渠道建设。
任伟光告诉《商务周刊》：“渠道建立了，产品推广了，如果不彻底改变传统的工程师形象，摩托罗拉手机不会有根本性提升。”
事实上，从上任以来，詹德投入大量精力使摩托罗拉向市场靠拢，并成立品牌管理委员会重塑摩托罗拉形象。品牌管理委员会计划投资1000万美元，推行为期一年的品牌重塑计划，该项品牌推广计划将与产品发布同步进行。以手机为例，每款摩托罗拉手机都将传递摩托罗拉新的品牌形象：V3意味着精深广博的摩托罗拉历史，MPX系列手机则传递着时尚与实用兼具的风尚。
在经历了2002年的低谷、2003年的动荡以及2004年整合后，摩托罗拉2005年又提出了重新成为手机市场领先者的三年计划。虽然摩托罗拉手机业务已经提升，但这个计划还要看摩托罗拉的市场化变革能走出多远以及这个以工程师文化著称的老牌企业是否能跟上竞争对手们在市场中不断变幻的舞步。
