与此同时，这种调整的结果也被认为将使市场团队在执行方面更加灵活。以智能手机为例，在WindowsMobile方面，摩托罗拉与微软基于共同的“无缝”策略建立了合作关系。微软中国公司移动事业部总监韦青认为，微软的愿景是无缝计算，摩托罗拉则是无缝移动，这种默契使双方保持了密切联系。2004年10月，摩托罗拉基于WindowsMobile成立了MPX系列手机生产线。
其次，诺基亚是Symbian联盟的实际操纵者，但是这不妨碍摩托罗拉作为联盟中的成员。市场团队投入很多精力研究竞争对手诺基亚的最新动态，将信息反馈到EES部门，以使研发团队更有针对性采取技术跟随方案。
在三种智能手机系统中，摩托罗拉自身开发的LINUX系统是其核心所在。“摩托罗拉在软件方面的投入会一年比一年多。”任伟光告诉《商务周刊》，在重组之后，研发部门将更多力量投入到LINUX系统的智能手机研发中。
事实上，当3G市场即将到来以及市场深度细分之时，摩托罗拉仍然计划在手机业务中扮演全能选手。摩托罗拉全球事业部总监罗格尔坚持认为，摩托罗拉考虑的是整个庞大的手机市场，而不只是在一两条战线上风光一时。因此，如何在多线作战的市场上快速而准确地做出选择，才是摩托罗拉所真正必须面对的问题。
更加市场化的变革
在2004年，摩托罗拉推出的40款机型中，前期以高档为主，在中后期则转向低端。任伟光解释说，这样做最直接的原因是提高产品利润率，恢复赢利。
利润、技术、客户关系是高尔文和詹德共同坚持的关键词，但与高尔文不同的是，詹德开始将客户满意度变为可衡量的指标。摩托罗拉中国公司的一位高层说，詹德从不喜欢听取漂亮幻灯片播放的业绩汇报，他更愿意听下属讲与客户沟通的故事。
詹德只要看一下客户反馈表，就可以知道业务部门的情况到底怎样。
为了“修复”与客户的关系，摩托罗拉投入重量级资本进行渠道重建，并将利润中心向客户靠拢。在中国市场，摩托罗拉的渠道已不再是原来的中央统一控制的方式，而是以省为单位，甚至以城市为单位享受高度自治权。省级或地区级经理具有全方位职能，有自己的人事、财务、计划权力，地区市场的运作就像一个独立公司。
