一个经理该怎样作出IT决策呢？回答之前应该先看看以下几个问题：
1.这种系统果真是战略性的吗？我们发现，大多数经理认为他们的系统是战略性的，但事实并非如此。在我们研究的公司中，只有两种系统使公司有别于它们的竞争对手。经理们常常犯这样的错误：某种职能如果是战略性的，那么支持它的信息系统也就是战略性的。经理们试图通过投资于特别的设备和客户化的软件，建立一个战略性的系统。然而我们发现，即使他们投入了很多的钱，他们的系统也不能使自己超越竞争对手，尤其是当他们的对手也开发了类似系统的时候。
2.确信IT需求不会改变吗？新技术的出现会改变公司的信息技术需要。此外，每当公司准备进入一个新市场或面对现有市场的潜在变化时，IT需求也会变化。
3.如果系统是一个商品，它能分解吗？很多CEO把信息技术看成是一个能插入和拔下的东西。但大多数系统和它们支持的业务融为一体，很难分开。薪酬数据中心的决策是很难抛开支薪功能而独立作出的。大多数系统需要从其他的系统中获得数据并进行反馈，因而它不能完全与外部供应系统分开。虽然这一点听起来很简单，但大多数经理在做外包决策时并没有考虑到这一点。一个公司的工厂自动化系统需要从很多系统中获取数据，如设计、存货、营销、分销系统，等等。由于供应商的系统并不支持这一界面，这个项目不得不花费双倍的时间和成本。
4.内部IT部门能比外部供应商更有效地提供这种系统吗？外部供应商必须具备规模经济；训练有素的人员并遵循相应的行为准则；能比内部IT部门更有效地提供IT产品。而我们发现，许多信息技术部门拥有同样的技术和规模经济，但缺乏比供应商更规范的行为准则(我们研究的许多外包信息任务的公司中，没有一家允许内部IT部门参与竞争)。想想这意味着什么：在这些与外部供应商签订的合同中，公司正在让供应商计算如何更经济地提供服务并将省下来的钱装到“他们自己”的口袋里。
