所谓的“一级调控”指的是，“伊利”通过在全国500多个地级以上城市建立产品销售网络，并在京、津、沪三大城市建立了自己的分公司以形成一个全国范围的销售网络。在过去没有实现“一级调控”的情况下85%的“伊利”冰淇淋是通过总经销商来完成的，而现在90%的冰淇淋是通过自有网络完成的，新产品在三天内便可送达95%以上的市场。
所谓的“二级配送”指的是，“伊利”将原来的经销商转型为配送商，“伊利”采取了“无风险经营”（配送商除车辆外不需要投入许多人力和冷库费）、“低加盟费”（只要向伊利交3至5万元加盟费，伊利就会提供冰柜、冷库和场地，甚至派出人力帮助开拓市场）和销售返利等灵活措施使得这个原认为很艰难的过程转变得相当顺利，“二级配送”使得即使在旺季期间主打产品的发货量一直保持订购量的80%。
所谓的“三级终端”指的是，“伊利”不仅通过组建自己的终端队伍从商誉、通路、形象、包装、产品和视觉等6个方面进行终端掌控，而且通过优化精简二批商的方式“双管齐下”。以北京市场为例，“伊利”把原有的2000多家二批商结构优化到130家左右，这使得终端覆盖率提高到98%以上。
2004的“重点战”
从上面的分析我们可以看出2003年是各大品牌全线出击的一年，然而全线出击绝不意味着全线收获（已经有消息称“和路雪”的新攻略遭受全面挫折），2004年必将是“试水”后“重点收获”的一年。
我们可以预测一下2004年冷饮市场将有何种变化：
一、从全面产品线策略到重点产品线策略转移
过于齐全的产品线并非总是优势，一方面各品种销售潜力不同使得管理的难度较大（销量预测、产销协调和配送周期难以把握使得极容易造成亏损），另一方面各档次的品种也存在形象上的冲突。所以2004年那些拥有几十上百个品种的厂商可能会采取相当“聚焦”的策略：女性市场和大中学生市场，以美容美体和营养健康为卖点。同时多品牌或者副品牌策略2004年可能会运用得更广，尽管“和路雪”已经拥有了“曼登琳”，雀巢已经拥有了“圣麦乐”和“五羊”，但它们向下延伸还需要收购一些区域品牌，“伊利”和“蒙牛”下一步是要进军高端市场，但现在的品牌识别难以支撑，需要新创品牌（最好是能够收购国外品牌）来重新定位。
