王：那么如何把促销员外包业务中的结果和过程指标量化呢？
李：首先，必须要有明确的服务行业选择，譬如在国内营销体系中比较成熟的家电和快速消费品领域。虽然销售在各行业是相通的，但要保持行业的基本专业服务水平，必须有该行业3年以上的从业经历；其次，就是服务客户还是应该以省级经销商为主；最后，就是要有过程和结果的可以量化的客观指标。
赵：在促销员外包业务中若要将结果指标量化考核，大体有这几个方面：
促销员上岗方面考核应该与卖场对促销员岗位表现的评价相结合；在促销活动执行方面，适当以促销活动收益结果为准；在促销员零售业绩方面还要以任务完成率为根本；最后可能就是周销售信息统计报表。
李：至于促销人员招聘的客观衡量指标当然是促销员流动率，促销培训的考核指标理应以培训后工作效果和员工评价为准。
王：可能大家还忘记了促销员工资核算表，这也应该属于结果客观指标，而且这也是最能考查销售管理水平和激进促销员积极性的。如果工资表核算有理有据，对促销员管理有很大的受益。现在经常有很多促销员对自己每月工资怎样核算始终很难搞清楚，虽然基本工资加提成有很多弊端，但促销员很欢迎这种工资结构，因为核算简单。
李：另外在营业员外包业务的操作过程中，双方务必要保持透明，也就是还需要一些过程量化指标考核。由于我们选用的营业员外包服务公司与集团公司有附属关系，保证过程操作透明可能有先天优势。譬如对每周营业员会议都要进行周会议记录备案并上报，对突发事件方面有周任务反馈表，在双方主管沟通方面每周有电话沟通并整理成沟通备忘。
赵：在双方利益分配方面，以下的计算可能会与销售公司的本性吻合。
服务方利益所得=考核指标加权实际分数总和×区域月度零售实际总额×利益扣点
王：关于考核我们说了不少，但最主要的还是李明先生刚才提到的，所有的计划都需要有一位优秀的销售经理人来执行。作为经销商，我最希望有更多的优秀经理来从事这方面的工作。好，非常感谢两位的宝贵意见。
