其实在促销员管理这个方面的最难点应该是绩效考核，但这点很少有公司注重。而这又正是那些希望创业的职业经理所特有的经验优势。
李：这样确实是个不错的合作，发挥了销售经理的长处，又补了经销商的短板。
其实促销员管理外包业务属于人事外包服务范畴，只是分工更专业些。我们通讯终端实业公司对分店的营业人员也实行了人事外包业务，但人事服务公司是集团所控股的子公司。具体就是在评估自身运营费用的基础上，运营成本略有降低地外包给人事服务公司，他们主要承担营业人员招聘和培训以及劳动保险等事务。
从集团人力资源部角度看，在岗位编制和营业员培训方面做了很大的精简，而且集团对销售公司的考核也更彻底些，不像以前那样有很多人事方面的关联。应该说，营业员人事外包是管理体制改革下的必然产物。
赵：但是，现在从事促销员外包业务的公司基本上是从心理咨询公司和广告公司转化而来，公司中没有优秀的销售经理人。所以我们有时几个朋友商量，如果将来有机会自己做这样的销售服务公司，肯定能火。
外包的运作与考核
王：我有一个疑惑：如果把促销员的管理外包给专业公司，那么厂家区域分公司或经销商如何判断服务公司有能力做呢？另外，销售系统里，无论你做任何岗位，最终利益都来源于销售业绩。那么，促销员人事外包中双方利益分配是否应该与促销人员的实际零售业绩挂钩？
李：我们营业员外包中也存在这样的疑惑，主要是在外包工作的有效性方面，没有确定的量化衡量指标。特别是具体量化的客观指标很难确定，在业绩方面关联因素更少。双方也曾设想讨论如何在营业人员外包业务过程中，将外包功能体现得更完全彻底，但最后遇到的瓶颈还是外包服务公司缺乏优秀销售经理人。
赵：这方面我们也思考过，最主要的就是如果把促销活动的执行、促销业绩与促销员管理外包业务关联起来，这才是最完整的促销外包业务。
