并且，极为重要的ERP理念导入的工作相当马虎地一带而过，从一开始就为今后的失败种下了祸根。此外，在实施过程中，需求分析、项目组织、培训工作、数据准备、二次开发等，都出现了重大的问题，而管理冲突更是此起彼伏，诸如观念之争、利益之争、粗放与精确之争、采购方针之争等，无不深深地影响着ERP的施行。到了最后，成了究竟是制度管人还是人管制度之争，而ERP最终也便成了花瓶，再没发挥其效用。
阿D作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程。阿D感叹道：“这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格地讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。”
由这些惨痛代价的事例可以看出，企业信息化必须与企业建立透明的监督约束机制、完善的法人治理结构、科学的权力制衡机制、有效的人才机制等工作结合起来，否则很难取得成功。
3准备不足和认识误区
ERP工程的实施“伤筋动骨”，涉及到企业从头到脚、里里外外的各个方面，而ERP不菲的价格以及复杂的实施过程，更让很多企业都感到难以承受。所有这些，提醒企业决策者，ERP的实施同时伴随着巨大的风险。在上马ERP之前，必须具备充分的观念、心理、财力、人力和制度等多方面的准备。
不夸张地说，缺少了其中任何一样，风风火火的ERP工程也可能彻底泡汤，数百万元、上千万元的资金投入打了水漂。曾经有企业相信，单靠几个懂电脑的大学生，就可把巨大的ERP工程搞起来，实在是天大的笑话。
认识上的欠缺，深刻地影响着ERP实施的效果。与西方发达国家相比，中国ERP应用效果之所以“南橘北枳”，是因为西方是通过ERP来固化企业内业已形成的先进有效的生产管理流程，而中国这个过程却是正好相反：它们更多地是希望通过ERP在短时间内提升经营管理水准，迅速改变管理和业务流程上的落后状况。然而由于中国许多企业自身并不具备实施ERP的一些先决条件，欲速而不达。
