但是在这两种管理观念所影响下的分支机构管理，都存在的一定的问题。外资企业的过于死板和民营企业的过于波动，实际上都不是最好的方式。我们需要寻找的，也许是第三条路。
分支机构既然作为一个企业总部派生出的子组织，那么，在企业文化的传承上是绝对不能授权的。这不仅仅是为了保持“血统的纯正”，最主要的是，对于任何组织来说，好的业绩都来自于企业员工正确的行为和决策，而文化决定了行为和决策的模式。
曾经有一位分支机构的大区经理给我看过一整套他在分支机构里做的报表、规定、办事程序等等文件，不难看出，这些东西耗费了他的很多心血，并且做的也的确很专业。然而遗憾的是，这些私自在分支机构操作的工作系统和工作报表，是非常危险的，企业绝对不可以对这些进行授权。报表、规定、程序等等，是企业文化中的一个重要部分——规范。我们可以从两个层面来理解企业文化，第一个层面是内在的，它是企业的价值观与信念，第二个层面是外在的，它是氛围、规范、符号和哲学。这些属于企业文化范畴的东西，都是不能轻易授权的。
企业对于分支机构管理的一个重要挑战在于是否能维持文化的一致性。林林总总的各种部门文化，如果不与企业的总体文化保持高度的一致性，那么，企业的总体营销战略就很难至上而下地得到执行。企业在某个地区的成功如果建立在个别经理的头上是危险的，因为企业常在，而经理不常在；系统常在，而员工不常在。
人力资源管理也是不可以授权的——至少，总公司不能放任自流。在不少的国内民营企业，分支机构的经理几乎统揽了招聘大权，有时候也许也有人力资源部门的参与，但是大多也沦为形式。人力资源的管理需要分支机构与总部的通力合作，分支机构固然对此负有最重要的职责，但是，如果缺乏人力资源部门的监控，那么缺乏约束的权利就会造成诸多的问题：分支机构经理的“家天下”的管理、私立山头、拉帮结派……
