如果把当关注点放在流程上，运营模式可以解释为流程的组合。当我们把运营模式分解为一个个流程时，就会发现流程是一个实现商业目标的系列协同行为的组合，它是具有流动性和协同性的。那么，做CRM战略咨询时的组织变革容易让人产生恐惧和抵触，而不做革命性变革的流程优化却可以更好的让人接受。
系统的流程
当CRM系统复杂的像一个大迷宫，而功能可以罗列的比楼还高的时候，企业一定会遇到一个关键问题：用哪些功能？怎么去用？怎么用好？企业用户是不可能所有功能都用的，而CRM系统厂商的手册和培训课上，却是把每一个功能点讲的详细的不得了，最终点的功能的确解决了，新增按钮干什么的？商机的关闭怎么处理？可能熟的不能再熟。但是企业用户在实际业务中怎么去用和用好还是不知道，或者是一头雾水。
企业用CRM系统需要解决的是业务问题，而企业的业务问题无非就是一些商业情景，这些商业情景可以映射为流程或者由流程来解决的。所以CRM系统的应用还是要归结到流程，而在系统实现层面上流程可以解释为功能点的组合，流程中的系列协同行为映射为系列功能点的组合，更重要的是流程将一个个静态的功能点流动起来，协同起来。这个流程首先是业务流程，其次才是系统流程，先后顺序是不能错的，因为系统实现业务的原则不能变。
如果把当关注点放在流程上，运营模式可以解释为流程的组合。当我们把运营模式分解为一个个流程时，就会发现流程是一个实现商业目标的系列协同行为的组合，它是具有流动性和协同性的。那么，做CRM战略咨询时的组织变革容易让人产生恐惧和抵触，而不做革命性变革的流程优化却可以更好的让人接受。
叶开：变革和业务流程重组不是我们提倡的，除非这个企业迫切需要或者执行力很强势，否则中国企业还是一步步优化的更适合国情。业务点、人、事都可以映射到流程中，再增加上客户，就是客户流程了，如何有效的围绕CRM战略组合这些点，则是客户流程分解的重点。
