所以，服务机构的建设更的多是自身能力这一块。船已有，现在就是要把人都赶到船上去。
随着信息系统的从无到有，如今大家已经开始认识到信息系统统对管理体系的推动作用，对管理思想的提升。之后，新合力将主要致力于三大工作：基础设施的建设、流程建设和新信息系统的建设。
合力的“蜕皮工程”
预计08年左右，随着新系统的完全搬迁，所有公司都会搬迁过去，（06年底70%都会过去）。搬迁对合力来说意味着“蜕皮工程”，新信息系统将会给“管理思想”“流程”及“运营模式”带来转化。
合力信息系统建设之路并不平坦。我们的管理力量非常强大，也正因为如此管理惯性也比较强，所以目前我们还在不断适应和克服中；此外，流程的调整是极其慎重的，合力信息化建设在这方面很有特点。我们在上信息系统时绕开了BPR，至今也没有把流程管理作为体系来建设。但是合力的BPR不是没有，而是在潜移默化中完成的，比如某个操作流程的变更，有人提出过，我们也讨论通过，目前是由自己来做，没有涉及到组织架构变化，但是在将来新合力信息系统运作时，业务流程设计将是主要任务。所以我们等于是先把环境做好，然后交给钥匙工程。在这个过程中完成的BPR，是个可遇不可求的机遇。
创新与模仿
回过头来我们再来看看创新。我认为没有很强的创新能力不重要，但是需要有一流的模仿能力。奇瑞把整个底盘都改，学会了模仿；通用赢不了官司，因为模仿中有创新。通过模仿，我们提高了自己的技术水平，而在06款产品中我们又加入了自己创新的东西，使其有了很大的变化。合力希望用自己创新的产品来服务。
信息化角度看咨询
咨询思路上AMT不以报告为导向，而是以问题为导向，转移给企业解决问题的方法和能力，培养企业内部的咨询团队。虽然企业内部的咨询团队被证明是最有效的，但我认为同时也要注意与企业团队的沟通，特别是与最高层的沟通。这是关键问题：咨询服务的对象是谁？肯定是为某个人或者某个层次的人实施的。所以，对于我们而言，建立稳定的高层沟通机制是很重要的，如果高层执行力不强，那么就只能空谈思路了。
