考核指标本身是企业对未来业务发展方向的导向。新的考核体系既有对“结果”的考核，又包含了对业务流程进行控制的过程性指标的考核，以及为业务的良性发展而设定的全面的指标考核。既评价团队绩效，又考核个人业绩。有效规避了单一销售指标带来的弊端，引导业务员在销售指标、市场基础工作、业务拓展工作、市场发展工作之间进行平衡和协调，推动营销业务的良性发展。
比如，许多企业在考核指标中导入了市场占有率指标、客户维护（流失率）指标、客户满意度指标、终端出样评比指标、经销商评审合格率指标、新产品推广进度指标、业务培训指标等。更有一些企业引进了平衡积分卡的财务、客户、内部流程和学习发展四个维度的指标，以KPI的形式体现在业务员的考核表中。
同时，在年度或半年度的考核及指标调整时，许多企业采用对指标体系的权重进行重新分配的方式，来实现阶段性目标的调整和提升。比如，近期的指标可以把新产品的推广进度和终端出样评比设定为主要权重指标，远期的指标则可以调整到以市场份额和销售量为核心指标。这样，阶段工作的核心任务可以通过主要指标的权重变化来有机调整。
（五）多指标的考核结果与分配挂钩，使多元化业务指标的贯彻落实更有保障
由于指标是全方位的，并且包含过程性的指标和分解指标，因此业务员的收入不仅与结果挂钩，而且与业务工作过程以及个人在团队中的分解指标完成情况挂钩，对每个业务员的考核都是公正的，考核的导向性更加明确。
（作者为北京新华信管理顾问有限公司高级顾问）
