（二）团队的出现，产生了业务员工作的分工与合作
一个业务流程分工给一个业务团队中的几个人，某些人承担一个流程的前端工作，另一些人承担后端的工作。业务分工后，专业化程度提高了，每一个业务员就有可能深化个人所承担的专项工作。同时，团队成员之间需要更紧密的合作，工作的流程化使每一环节都是不可缺少的。
许多消费品企业将市场与销售两大部门分开后，市场运作与销售体系的业务协同、“高低空”的配合显得尤其重要。物流、资金流、经销商的管理流程更需要各环节业务员的有效分工与紧密合作。物流与资金流要实现闭环，以加快回款进度，减少呆坏账，过程中的相关信息，如：账龄、铺底数、应收款、呆坏账等同时又是经销商管理流程中有关经销商审核、经销商评级的重要信息，任何差错都将导致直接的经济损失。
（三）业务按流程划分和分工后，每一个流程环节都是可管理点
每一环节的质量决定了整个流程的质量，每一流程的质量决定了业务模块最终结果的质量。因此，对过程的管理和控制非常重要，每个流程环节都应是管理点。而新技术的应用，使业务流程的全程管理成为可能。
许多企业实施了业务员的工作路线、工作步骤管理和时间管理，将管理点设在具体的工作程序和时间点上。更有一些企业开发了先进的管理信息系统，将信息终端设在业务员个人的手机和PDA上。这种信息系统一般是以一个ERP或CRM系统为基础平台，数据中心设在总部，远端的信息交换接口不仅允许网络电脑的接入，而且开设无线接入端口，允许有授权的手机和PDA进行短信和E-MAIL信息交换，业务员每完成一个步骤，就输入一条信息，总部可以实时监控业务进展及业务员工作过程，同时，总部也可以发出信息，指导业务员的工作，实现总部与业务员之间的实时的信息双向沟通。新技术对业务员的工作管理深化到了业务过程。
（四）对业务员的考核更全面，成为一个多指标的考核体系
