如果一切正常，第二批货的发出自然应该多一些，但是不能超过一个月的总销量。最理想的状况是按月度销量发货。当然这得兼顾与运费的关系。通过连续两次的合作与碰撞，经销商货物的消化速率基本上可以估算清楚了。当然，为了应付旺季热销的问题，或许有可能要提供２—３个月的货物量周转，但这只能偶然而为之，决不能成为常例。在控制发货速度、发货量和物流配送成本之间如何平衡把握呢？首先是厂家要在企业建立一个信息反馈系统和反馈机制，利用这个信息反馈系统和机制与经销商共同收集市场信息，做到和经销商资源共享共用，最起码要做到本品牌的资源的共享共用。然后顺利的推行JIT适时管理技术，做到多品种、小批量、多频次的发货与销售。
销售及货款的预警管理，控制发货的速率是一项有高度技巧型的工作，许多销售经理虽十分娴熟于这项工作，但并不习惯于记录每笔发货、回款情况。作为终端管理者一定要养成一个好习惯，记录销售过程，即建立客户档案，将销售的报告系统建立起来。企业只要明白和做到了这一点，经销商崩盘的问题解决起来也就不难了----“只要工夫高，漂也不挨刀“！
正所谓路漫漫其修远兮——企业在进行通路建设和管理工作时，任何欲以单方势力创造成功的想法几乎都是不现实的。商家需要依赖厂家的产品来生存，商家有现成的“路”。厂家同样也需要依赖商家的网络来推广企业的产品。虽然厂商双方的立场利益是不完全一样的，但终究是要通过具体的产品来共同体现各自的利益的。所以厂商双方的整合就显得特别重要，也就是说厂商双方应该充分发挥自己的优势和条件，互相沟通和利用，在实力、资金、产品、渠道、网络上达到双方优势的融合和互补，共同创造和谐的销售环境，以达到最终的双赢。
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