英特尔公司在1994年11月突然发现，它面对着一群愤怒的消费者，他们要求更换一个据报道说有影响数学计算瑕疵的奔腾微处理器。公司的第一反应是要求消费者证明公司的芯片有问题，只有那样英特尔才同意更换。英特尔公司宣称，大多数用户不可能受到这一瑕疵的影响，因为在90亿次随机运算中才会有一次出现问题。但消费者对这一产品的信心已经开始减退。
面对抗议的风暴，公司顽固地坚持它的立场达一个月之久。此时，奔腾微处理器的主要购买者IBM停止了对它的装有这种芯片的电脑的销售。最后，在市场灾难即将发生时，英特尔公司出台了一项“不问原因”的退货政策。首席执行官安德鲁·格罗夫受到了惩戒，后来他说：“我们忽视了问题的核心是我们自作主张地告诉人们，他们应当或不应当担心什么，或者说应当或不应当做什么。”这次产品退货的费用估计在5亿美元左右。一贯受到华尔街和商业媒体高度评价的格罗夫，这次却通过如此痛苦的方式了解了产品退货。
我们需要的是贯穿整个公司的战略，即考虑到一次退货对所有相关商业职能的影响。
这个战略还应当贯穿整个时段，对退货的所有各个阶段都能进行处理。为了讨论的目的，我们列出了下列一些职能领域：政策与规划、产品开发、沟通、物流与信息系统。一个公司的计划必须包括在退货的三个阶段（发现问题阶段、退货阶段和跟进行动阶段）中对上述各个领域的准备（详见附表“产品退货管理的用户手册”）。
一个公司如何为一个它根本不知道会发生的退货恰当地做好准备呢？前面划分的四个商业职能领域的每一个，都必须做好事先的准备，都必须在退货过程中作出恰当的反应，都必须采取正确的跟进步骤。
政策与规划（产品退货的总体协调）
在需要进行产品退货之前，高级管理者就应当训练整个机构，使之认识到为产品退货做好准备的必要性。他们应当确保员工们理解产品退货与消费者安全和满意度之间的联系，并认识到运行良好的退货预案能对公司的成功运作产生正面影响。
